La Gestione Strategica del Supply Chain Management: l’articolato caso Dell Inc.

Supply Chain, un ramo di recente scoperta ma sempre più importante per la gestione aziendale. In passato la gestione della logistica non veniva considerata di primaria importanza, il cliente era solito accettare condizioni che oggi risulterebbero impossibili, come pagamenti immediati, ricezione di prodotti che non corrispondevano all’ordine effettuato, trasporto in ritardo. Con il passare degli anni, soprattutto negli ultimi venti o trent’anni, le aziende hanno cominciato a capire l’importanza di gestire tutta la Supply Chain in modo coordinato e soprattutto integrato. Una gestione accurata di tutti gli attori facenti parte il processo che porta dalla fornitura di componenti necessari alla produzione del prodotto, fino alla consegna dello stesso al cliente, si è dimostrata assolutamente necessaria al fine di ottenere il successo sul mercato a cui tutti aspirano. Dell Inc., più delle altre aziende, fin dal giorno della sua fondazione, ha fatto della gestione della Supply Chain uno dei suoi punti di forza e un vantaggio competitivo non replicabile dai concorrenti. Dell, nata nel 1994 con il chiaro intento di vendere i computer che assemblava direttamente ai clienti, decise di non usufruire del cosidetto “middle-man”, ovvero quei rivenditori e distributori che avrebbero limitato il margine aziendale obbligando l’azienda a dover aumentare i prezzi dei propri prodotti. Dell faceva del build-to-order, della personalizzazione e del just-in-time-manufacturing le caratteristiche principali della propria strategia, questo permetteva all’azienda di non avere scorte a magazzino. Produceva solo ciò che i clienti ordinavano e in tempi assolutamente brevissimi, tanto che assicurava la consegna entro 7 giorni dall’accettazione dell’ordine. Ogni area aziendale era, ed è tutt’ora, orientata alla soddisfazione del cliente e alla perfezione nella produzione. Affinchè tutto ciò fosse possibile, Dell ha sempre cercato di stringere dei rapporti e delle alleanze particolari con i propri fornitori, tanto da sembrare quasi un’unica entità con gli stessi obiettivi e metodi. Dopo l’addio nel 2004 del suo CEO e fondatore, Michael Dell, qualcosa si ruppe e l’azienda non risultò più effcace ed efficiente come quei suoi primi vent’anni di esistenza. Michael dovette tornare alla guida dell’azienda da lui stesso creata nel 2007, stravolgendo totalmente la strategia e ciò che gli aveva permesso di ottenere la leadership del mercato solo qualche anno prima. Decise di aprire al canale di vendita indiretto per raggiungere e soddisfare anche le richieste di quei consumatori facenti parte il 70% del mercato, ovvero coloro che preferivano toccare e vedere il prodotto che poi avrebbero acquistato. Inizia così nel 2007 Dell 2.0, caratterizzata da strette alleanze, non solo con i fornitori ma anche con rivenditori e distributori e da una serie di acquisizioni che stanno permettendo all’azienda di allargare le proprie vedute e il proprio bacino d’utenza. Tutto questo obbliga l’azienda a rivedere la gestione della propria Supply Chain, dovendo gestire un attore in più, un attore con un elevato potere contrattuale assicurato dalla propria posizione nella Supply Chain a contatto diretto con il cliente finale. Questa tesi, vista la mia fortunata esperienza in Dell durata sei mesi, mira a studiare e a capire quanto appena esposto nel migliore dei modi e con un pizzico di esperienza personale, confrontando la prima parte della strategia dell’azienda texana con il cambio epocale avvenuto appena cinque anni fa. Una tesi e uno studio che vi appassionerà nella lettura e vi farà scoprire l’importanza dell’integrazione e della gestione della Supply Chain aziendale orientata al cliente.